Kets de Vries, M.F.R (2010) Reflections on Leadership and Career Development (Jossey-Bass, Chichester UK, 2010).

Olen aikaisemminkin kirjoittanut Manfred Kets de Vriesin kirjoista, ja vaikka niissä on tiettyä temaattista toistoa, otan tässä silti esille yhden, esseekokoelman Reflections on Leadership and Career Development . Useimmat kirjan esseistä ovat ilmestyneet aikaisemmin eri yhteyksissä, mutta osaa niistä on merkittävästi uudistettu.

– Tein myös mielenkiintoisen havainnon hakiessani vierellä olevaa kirjan kansikuvaa: vuonna 2007 on suomennettu Kets de Vriesin The Leader on the Couch –teos nimellä Johtaja terapeutin sohvalla, joten tätä kautta Kets de Vriesin maailma aukeaa myös sellaisille lukijoille, jotka vierastavat englanninkielistä tekstiä. Itse pidän tätä kirjaa aivan erinomaisena, ja suosittelen sitä vilpittömästi johtajille, joita oma ”sielunmaisema” kiinnostaa…

Reflections jakautuu kolmeen osaan. Ensimmäinen käsittelee johtajuuden ja johtamisen alkuperää, ja pohtii ensinnäkin johtajaa narsismin näkökulmasta. Narsismia on vähintäänkin kahta lajia, rakentavaa ja tuhoavaa. Jotta pystyttäisiin synnyttämään suuria saavutuksia, tarvitaan tiettyä narsismia – ja tämä narsismi on jokaiselle johtajalle eräänlaista käyttövoimaa, energiaa. Kun se suunnataan tavoitteelliseen toimintaan eikä samalla hukuta oman egon hillittömään paisumiseen, on kyse juuri tuosta rakentavasta narsismista. Vastakohtana tälle rakentavalle narsismille on siis tuhoava narsismi, jota yleensä sävyttää täysin epärealistinen käsitys omasta suuruudesta ja jokseenkin täydellinen piittaamattomuus säännöistä ja vastuusta. Tuhoavalle narsistille kaikki tuntuu olevan luvallista, syy on aina toisissa, eivätkä ”pikkumaiset säännöt” koske häntä…

Toinen kiinnostava teema ensimmäisessä osassa on johtajan ja hänen seuraajiensa välinen ”tanssi”. Miksi johtajaa seurataan? Yksi syy Kets de Vriesin mukaan on se, että tehokkaat johtajat pystyvät luomaan tulevaisuudesta sellaisen vision, jolla on valtava vetovoima. Mutta tämä ei vielä yksin riitä: tarvitaan myös sellaisia sisäisiä ”skriptejä” (mielen koodeja kokemuksille), jotka tekevät johtajien käyttäytymistä näkyväksi ja jotka voidaan välittää heidän seuraajilleen siten, että syntyy yhteisesti jaettua todellisuutta. Tässä johtajuus ja ”näyttämöosaaminen” (stagecraft) kohtaavat… Toki johtajalta edellytetään myös empatiataitoja, kykyä luoda merkitystä ja liittää yhteen keskenään näennäisen erilaisia asioita, samoin verkosto-osaamista, voimaannuttavaa otetta esimies-alaissuhteissaan ja yleensäkin johtamisen keskeisiä kompetensseja. Mutta kun arvioin Kets de Vriesin antia johtamiskirjallisuudelle, juuri tuo ”sisäisen teatterin” pohtiminen – ne piiloiset psyykkiset tekijät, pehmeät asiat, joista ei juuri puhuta – ovat sitä parhaimmillaan.

Seuraava luku käsittelee konkreettisemmin, esimerkiksi lyhyillä vuoropuhelukuvauksilla, erilaisia johtajan ja alaisen välisiä pelejä. Kets de Vries käyttää niistä sanaa collusion, salaliitto tai juonittelu, joka on vielä tuota peli –sanaa vahvempi ja kuvaavampi. Lopuksi, ensimmäisen osa päättävä luku käsittelee johtajan herkkyyttä kuulla, kuunnella ja tuntea erilaisia ilmiöitä. Siinä lähestytään myös perinteisiä psykoanalyyttisiä käsitteitä, projektiota, transferenssia ja vastatransferenssia.

Kirjan toinen osa suhteuttaa johtajuutta persoonallisuuteen. Lukujen otsikot kuvastavat sisältöä. Ensimmäisenä: Vladimir Putin, Venäjä Oy:n toimitusjohtaja: Perintö ja tulevaisuus. Toisena: ”Kompleksisia” johtajia, joita olen ”tavannut” valmentaessani tai konsultoidessani. Tapaaminen on tässä lainausmerkeissä, koska Kets de Vries käyttää esimerkkeinä osittain kirjallisuuden hahmoja, vaikka kaikilla onkin hänen kokemusmaailmassaan myös todellisia vastineita. Kolmas, osan viimeinen luku käsittelee johtajia arkkityyppinäkökulmasta, ja avaa keskustelua uusia organisatorisia konstellaatioita kohti. Putinia käsittelevässä luvussa pohditaan edelleen johtajan persoonan ominaisuuksia, mutta tuodaan uutta näkökulmaa liittämällä mukaan johtajan kyvyn luoda liittoutumia ja tietyn historiallisen tilanteen, joka mahdollistaa tietynlaisen johtajuuden esiinmarssin.

Kompleksi on sanana mielenkiintoinen. Ensinnäkin se kuvastaa monimutkaisuutta. Mutta psykiatriassa se käännetään tihey(ty)mäksi tai patou(tu)maksi. Pohjimmiltaan kompleksi viittaa joukkoon yhteensulautuneita ajatuksia, tunteita, haluja ja käyttäytymismalleja, joista monia ei tavoiteta tietoisessa mielessä ja jotka tulevat näkyviksi vain epäsuorasti, mutta jotka – kokonaisuutena tarkasteltaessa – selittävät johtajan muuten ”outoa” tai arvoituksellista käyttäytymistä. Tunnetuin tällainen kompleksi lienee alemmuuskompleksi, jota Kets de Vriesin käyttämä sitaattikin herkullisesti ilmentää:

Minulla on alemmuuskompleksi, mutta se ei ole kovin hyvä. - Tuntematon

Taustalla on tietenkin psykoanalyyttinen lähestymistapa, Freudin kreikkalaisesta mytologiasta johtama Oidipus –kompleksi (tai naisiin suhteutettuna Persefone- tai Elektra –kompleksi), josta sitten niin Adler kuin Jungkin jatkoivat kompleksiteeman kehittelyä, jälkimmäinen vielä pidemmälle arkkityyppien maailmaa kohti. Työelämässä ilmeneviä komplekseja, joita Kets de Vries kuvaa kohdanneensa, on mm. jumala- tai messiaskompleksi, jollaisesta esimerkiksi käy vaikkapa kirjallisuudesta Thomas Wolfen Turhuuksien rovion Sherman McCoy. Toinen esimerkki on Sisyfos-kompleksi: ihmisellä on jatkuva kiire, hän tekee ”turhaa työtä” eikä voi koskaan olla tyytyväinen saavutuksiinsa, vaan pakonomaisesti tavoittelee aina lisää. Uudempaa ”mytologiaa” kuvastaa edellisen kanssa samansuuntainen Nobelin palkinto –kompleksi, jollaisesta voi kärsiä jatkuvan tarkkailun ja suorituspaineiden oleva johtaja. Kyse on enemmästä kuin perusahdistuksesta. Hän on noussut asemaansa pätevyytensä avulla, mutta saavuttaessaan ylimmän johdon tason hän asettaa itselleen sellaisia tavoitteita, että ne johtavat pakkomielteiseen epäonnistumisen pelkoon. Ja vaikka hän saavuttaakin tavoitteitaan, ne eivät koskaan riitä, jolloin nämä vääjäämättömät ”epäonnistumiset” ruokkivat edelleen tappiomielialaa ja itseä ruoskivaa käyttäytymistä.

Muita komplekseja ovat esimerkiksi Monte Cristo –kompleksi, jossa koettu (tai kuviteltu) vääryys kostetaan hinnalla millä hyvänsä, tai Peikko –kompleksi. Jälkimmäinen viittaa skandinaaviseen tarustoon, mutta myös nykyaikaisiin ”Internet –peikkoihin”, joiden ainoana tarkoituksena on saada aikaan hämmennystä ja pahaa mieltä osallistumalla nettikeskusteluihin henkilöön kohdistuvilla hyökkäyksillä tai argumentoinneilla. Työelämässä nämä peikot ovat niitä, joilla on jatkuvasti negatiivista sanottavaa, jotka ovat happamia ja jotka odottavat pahinta silloinkin kun asiat sujuvat hyvin. Heille ovat tyypillisesti auktoriteettivastaisia, ja tehtäviään he usein viivyttävät, unohtelevat, ovat jääräpäisiä tai tarkoituksellisen tehottomia, ja esittävät sitten vaisuja tekosyitä asioiden sujumiselle siten kuin ne ovat sujuneet. Heidän passiivis-aggressiivinen käyttäytymisensä on mestarillista organisaatiosabotaasia.

Kolmas esimerkki uudemman mytologian komplekseista on Faust –kompleksi. Tällöin johtaja kokee turhuuden ja tuloksettomuuden tunteen, ja ryhtyy tavoittelemaan suurempaa viisautta Faustin tavoin, tekemällä samoin Faustin tavoin tuhoisan vaihtokaupan. Jos organisaatio on stagnoitunut ja jos siltä puuttuu elinvoimaa, tällainen johtaja voi olla sensaationhakuisuudessaan juuri sitä, mitä organisaatio tarvitseekin. Ongelmaksi tilanne muodostuu silloin, kun tämä sensaationhakuisuus ”yliohjautuu” tai kun johtaja hakee sille epäterveitä kanavia – esimerkiksi päihteiden tai huumeiden käyttöä, pelaamista, epäeettisiä ratkaisuja tai muuta ”kuilun reunalla olemista”. Tällöin ovat vaarana sellaiset ratkaisut, jotka voivat saattaa yrityksen esimerkiksi kohtuuttomiin velkoihin vaikkapa yritysostojen myötä.

Arkkityyppeihin – jotka ovat toisen osan päätösluvun teemana – perehtyminen kannattaa mielestäni aloittaa laajemmasta kontekstista. Carl Jung on tässä tietysti ehdoton klassikko, mutta myös Joseph Campbellin ”sankarin matka”, monomyytti jota hän käsittelee kirjassaan Sankarin tuhannet kasvot (Otava, 1990) on tutustumisen arvoinen. Edelleen, Carol Pearsonin Awakening the Heroes Within (Harper-Collins, 1991) samoin kuin muut Pearsonin ja hänen kumppaneidensa kirjoittamat kirjat johdattelevat mainiosti tähän maailmaan. Mutta Kets de Vriesin arkkityypit lähtevät hieman erilaisesta kehyksestä kysyessään johtamisen ja johtajuuden arkkityypeistä. En kuvaa niitä muuten kuin poimimalla esimerkin kuvitellusta arkkityyppiprofiilista:

Taustalla on Kets de Vriesin ja kumppaneiden kehittämä Leadership Archetype Questionnaire (LAQ), jonka avulla arvioidaan eri kompetenssien tai elementtien vahvuutta johtajassa. Kets de Vriesin lähestymistavan suuri arvo on mielestäni siinä, että sillä ei pyritäkään kategorisoimaan johtajaa, vaan tarkastellaan johtajaa useamman ulottuvuuden kautta: kompetenssit sellaisenaan ovat yksi tällainen ulottuvuus, henkilökohtainen johtamistyyli (olipa se sitten karismaattinen tai arkkitehtoninen) on toinen. Kolmas – ja tässä Kets de Vries on todella huippuasiantuntija psykoanalyyttisen taustansa kautta – on johtajan ”sisäinen teatteri”, joka pitää sisällään luonteenpiirteet, motivationaaliset tarpeet, temperamentin jne… Vaikka Kets de Vriesin lähestymistapaan kohdistuu kritiikkiäkin, mielestäni on kiinnostavaa tarkastella esimerkiksi luonteenpiirteitä kullekin johtajalle tyypillisenä konstellaationa tai konfiguraationa.

Arkkityyppiprofiilia Kets de Vries käsittelee kuvaamalla kuhunkin arkkityyppiin liittyviä ominaisuuksia, ja viemällä tarkastelua eteenpäin pohtimalla myös sitä, millaista on työskennellä kullekin arkkityypille tai millaista on johtaa kutakin arkkityyppiä.

Kirjan kolmas osa käsittelee uraa, erityisesti keski-iän kriisin kautta. Iän myötä – samalla kun johtaja on noussut ylimpiin vallan kerroksiin – tulee ajankohtaiseksi menetysten sarja: keho alkaa rapistua, voimat vähenevät, mielenkiintoa ei ehkä enää riitäkään entiseen tapaan, tulee tunne huijaamisesta tai ajatus siitä, että ei kenties olekaan (enää) niin hyvä työssään kuin toiset luulevat, jopa perheen menetys muodossa tai toisessa (lapset ovat muuttaneet kotoa, luoneet oman uransa – kenties tyhjyys johtaa myös avioeroon tai puoliso kuolee) voi olla realiteetti. Tässä vaiheessa valmennuksen tai konsultoinnin näkökulmasta avautuu mielenkiintoinen näköala: kuinka johtaja uudistaa (re-invent) itsensä? Syntyy aivan selvästi tarvetta johdon valmennukseen, jossa uraa tarkastellaan ensinnäkin elämänkaaren kokonaisuudessa. Myös vanhenemiselle voidaan hakea tässä yhteydessä uutta kontekstia ja merkitystä.

Toinen, jollakin tavoin konkreettisempi näkökulma syntyy, kun tarkastelemme toimitusjohtajan elämänkaarta omana entiteettinään. Tässä vaiheessa syntyy erilaisia pelkoja, ensimmäisenä niistä vallan menettämisen pelko, jota Kets de Vries on käsitellyt myös muissa teoksissaan laajalti. Seuraajan valinta on myös yksi tähän vaiheeseen liittyvä haaste, johon vielä liittyy sisäinen ristiriitakin: kuinka saada oma elämäntyönsä jatkumaan riittävän samana ja samanaikaisesti riittävästi uudistuvana ja erilaisena? Viimeinen luku tässä teoksessa käsittelee luopumista ja eläkkeelle siirtymistä laajemmin, ja päättyy yhteenvetoon, jossa korostuu ”kahdesti syntyminen”, toisin sanoen uuden, mielekkään elämän rakentaminen korporaatioelämän jälkeiselle ajalle.

Manfred Kets de Vries on tutkija ja professori, ja se näkyy hänen tavassaan kirjoittaa. Vaikka hänen kirjansa eivät olekaan raskasta akateemista tutkimusta, niille on ominaista huolellinen viitteiden merkitseminen ja erinomainen lähdeluettelo – samoin hakusanat. Näin ollen ne tarjoavat hyvän pohjan tiedon laajentamiselle, jos lukija johonkin tiettyyn alueeseen kiinnostuu.

Kategoriat

  • Coaching

    sisältää niin käsikirjatyyppisiä kuin muitakin aiheeseen liittyviä kirjoja. Pääpaino on johdon coachingissa.

  • Johtamisen psykologia

    pyrkii lähestymään aihetta erityisesti yksilöllisen kasvun ja psykodynamiikan näkökulmista.

  • Faabelit

    Businessfaabelit on uusi genre, joka on tullut viime vuosina tavattoman suosituksi helppolukuisuutensa vuoksi. Ne ovat pieniä kirjoja, jotka kuljettavat lukijaansa läpi jotakin liikkeenjohdon ongelmaa tarinan muodossa.

  • Strategia

    on tässä varsin laajasti ymmärretty ryhmä, joka sisältää myös managementia ja vaikkapa kannattavuutta käsitteleviä teoksia.

  • Markkinointi ja asiakkaat

    on monessa kohtaa strategiakirjoja lähestyvä ryhmä, jossa kuitenkin korostuu tuota ryhmää enemmän psykologinen ulottuvuus.

  • Ura, työ ja yrittäjyys

    sisältää nimensä mukaisesti monenlaisia näkökulmia, myös johtajuuteen uran näkökulmasta.

  • Yrityskulttuuri

    on sekin väljästi määritelty ryhmä, johon sisältyy myös yritysimagoon (myös esitystekniikkaan) ja brändiin liittyviä näkökulmia.