John O’Neil on koulutukseltaan psykologi, joka on erikoistunut yritysjohdon konsultointiin. Tässä kirjassaan hän tarttuu ehkä merkittävimpään nykyjohtamisen ongelmaan: menestyksen joskus kohtuuttomaan hintaan.

 

 

 

O’Neil, J.R. (2004) THE PARADOX OF SUCCESS: When Winning at Work Means Losing at Life (Tarcher/Penguin, New York, NY; 1# ed. 1993)

Kirja alkaa kiehtovalla Jung-sitaatilla:

”Kun tapaan ihmisen, joka on kokenut suuren voiton,
kerron toivovani, että se ei vahingoittaisi häntä liikaa.”

Erinomaisuuteen liittyy aina pimeä puolensa, väittää (mielestäni ihan oikein ja perustellusti) jungilainen lähestymistapa. Tämä varjo koostuu kaikesta siitä, mitä yritämme tukahduttaa henkilökohtaisessa historiassamme tai luonteessamme. Me tukahdutamme asioita (tai kokemuksia), koska ne tuottavat kipua tai saavat meidät tuntemaan itsemme arvottomiksi. Tällaisia asioita ovat esimerkiksi pelko, nöyryytys tai kipu, jota olemme kokeneet, mutta myös oma kykymme vihaan, petokseen tai julmuuteen. Samoin tuolla varjossamme ovat lapsuuden riehakkuus ja mahdottomat unelmat, kalliit aarteemme lapsuudesta, jotka tukahdutimme koska toiset eivät niitä arvostaneet. Jung toteaa, että ellemme tule sinuiksi tämä varjomme aineksen kanssa, se tahraa kimaltavat palkintomme ja saavat makean menestyksen maistumaan tomulta.

O’Neil listaa joukon piirteitä, jotka kuvastavat menestyksen ansoja:

− uupumus
− kontrolloimattomat vihan tai sarkasmin purkaukset
− sairastumiset
− itsetuhoisuus eri muodoissaan
− erilaiset riippuvuudet (alkoholi, seksi, valta…)
− taloudelliset väärinkäytökset…

Kenelle tahansa johtajalle nämä ovat vakavia oireita jostakin syvällä olevasta ongelmasta, jo kevyempinäkin ”annoksina”. Omasta taustastani tunnistan välillä esimerkiksi tuon sarkasmin – ei niinkään kontrolloimattomina purkauksina, vaan pikemminkin lievänä mutta kokonaisvaltaisena asenteena… Mahtaisitko sinä tunnistaa jotakin samansuuntaista, jollakin toisella ulottuvuudella, omassa itsessäsi?

Toinen kiinnostava näkökulma menestyksen ansoihin syntyy menestyksen myyteistä. Menestys nähdään ensinnäkin usein absoluuttisena ja lopullisena tilana, jolloin syntyy pakonomainen tarve ”menestyä jatkuvasti lisää”, koska emme tuota lopullista tilaa tietenkään tavoita. Toinen keskeinen myytti linkittää menestyksen ja rahan. Raha nähdään usein menestyksen keskeisenä ja ainoana mittarina, ja unohdetaan, että vaikka raha on toki menestyksen ulkoinen mittari, sitä ei tule kytkeä itsetuntoon tai oman arvon kokemiseen. Ulkoisissa mittareissa on sekin ongelma, että niissä vertaamme itseämme aina toisiin, ja luultavasti aina löytyy joku, jolla on enemmän tai paremmin… Näin olemme tuomittuja jatkuvaan kilpailuun ja kyvyttömiä tyytymään siihen, mitä olemme saavuttaneet. Myytti on myös se, että menestys tekisi vapaaksi. Menestys toki voi vapauttaa meidät yksitoikkoisesta työstä tai samassa paikassa työskentelemisen kirouksesta, mutta se ei välttämättä mahdollista haluamaamme ajankäyttöä!

Tunnetasolla mielenkiintoinen havainto syntyy viha/rakkaus –suhteestamme menestykseen. Yhtäältä on palkitsevaa olla menestynyt ja tulla sitä kautta ihailluksi. Mutta toisaalta menestykseen liittyy myös toisten kateus, jolloin olemme negatiivisten tunteiden kohteena – siitä tuo viha –ulottuvuus.

Mikä on siis menestyksen hinta? Olemmeko toimistomme vankeja? Merkkejä tästä voisivat olla esimerkiksi

− kalenteri täynnä ’tärkeitä’ tapaamisia; olemme jatkuvasti tavoitettavissa ja ylisitoutuneita,
− kilpailu on keskeisin vuorovaikutuksemme moodi toisten kanssa
− erilaiset vallan symbolit ovat tärkeitä minäkuvamme määrittäjiä;

ja jos menemme toimistomme ulkopuolelle, kuulostaisivatko seuraavat näkökulmat tutuilta:

− ulkoistamme epäonnistumisten syyt pois itsestämme,
− hermostumme viivytyksistä, jonottamisesta, aikataulumuutoksista,
− yllättävät ja ”kohtuuttomat” aggression purkaukset (esimerkiksi kun toinen autoilija kiilaa edellemme), tai vaikkapa
− rajoittuneisuutemme ottaa vastaan uusia näkökulmia.

Kaksi viimeistä kohtaa ansaitsee mielestäni tässä hieman tarkempaa kommentointia.

Viha, silloin kun se purskahtaa edellä mainitulla tavalla esiin, on merkki siitä, että syvälle haudatut emotionaaliset tarpeemme vaativat huomiotamme. Seikat, jotka aktivoivat vihamme, eivät useimmiten liity mitenkään vihamme todelliseen perustaan tai syyhyn. Pitkään haudatut tunteet generalisoituvat, kadottavat yhteyden alkuperäiseen lähteeseensä, ja aktivoituvat usein jostakin satunnaisesta impulssista. Tässä mielessä viha tai aggressio on tunne, joka kaikkein todennäköisimmin kaikista tunteistamme viestii ”varjomme” käsittelemättömistä ja huomiota vaativista tarpeista tai kysymyksistä.

Rajoittuneisuutemme ottaa vastaan uutta informaatiota on tuhoisaa ulkoisten olosuhteiden ja niiden vaatimusten muuttuessa. Moni johtaja putoaa menestyksen ansaan siinä, että kun jokin asia on toiminut ja luonut menestystä vuosikausia, olemme sokeita näkemään muutoksia ympäristössä, samoin tarpeen muuttaa omaa toimintaamme. Syntyy tietty inertia, muutoshaluttomuus. Samalla vaa’assa painaa toinenkin tekijä: useimmiten arjen – menestyvän arjen erityisesti – pyörittäminen itsessään jo vie kaiken aikamme ja energiamme, ja siten meille ei jää tilaa pidemmän aikavälin mahdollisuuksien tarkasteluun. – Monilla meistä on ”unelmakansio” tai jonkinlainen ”kuva hyvästä ja tavoiteltavasta tulevaisuudesta”[1], mutta emme avaa tätä kansiota (tai kuvaa) tarpeeksi usein. Mahdollisuudet nähdä asiat pitkän aikavälin perspektiivissä eivät synny itsestään – ne täytyy tietoisesti, aktiivisesti ja toistuvasti luoda.

Käyttääkseni edelleen jungilaista kieltä ”varjomme” tehtävä on hämärtää ongelmia. Kuten alussa mainitsin, varjon tehtävä on myös suojata meitä kivulta tai arvottomuuden tunteelta. Tämä on tietysti siinä mielessä harmillista, että useimmiten nuo kivun tai arvottomuuden tunteet kiinnittyvät johonkin sellaiseen menneeseen, joka ”ei ole enää / ei ole koskaan ollutkaan totta”. Meillä ei vain aikaisemmin (eikä kenties vieläkään) ole ollut välineitä käsitellä kokemustamme rakentavalla tavalla.

Kestävään menestykseen liittyy kaksi ulottuvuutta: etiikka ja estetiikka. Edellinen tarkoittaa tässä tiettyä rehellisyyttä ja lahjomattomuutta, samoin toisten palvelua ja jopa altruismia. Jälkimmäinen liittyy taas tarpeeseemme luoda ympärillemme tasapainoa tai harmoniaa, miellyttäviä kokemuksia ja olosuhteita sekä tunne-elämän rehellisyyttä. Englanniksi erinomainen ohje kuuluisi: ”Never compromise design for profit.”

Viime aikoina on noussut vahvasti keskusteluun käsite ”autenttinen johtajuus”, jota Kirjapinkka –blogissakin on nostettu esiin esimerkiksi Manfred Kets de Vriesin tuotannon kautta. Autenttisen itsetunnon lähteitä ovat merkityksellinen työ, terveys, tasapainoinen tunne-elämä, luovuus, ystävyys ja avun antaminen ja saaminen. Ja autenttisuuteen kuuluu myös omaan varjoomme tutustuminen.

Miten sitten tutustumme varjoomme. Ehkäpä nopein (ja helpoin) tapa on listata kaikki ne asiat, jotka toisissa ihmisissä ärsyttävät. Nämä ovat yleensä jollakin tavalla heijastusta varjostamme. Ehkä kyse on suoraan varjostamme, ehkä – kuten uskon asian olevan – useammin on kuitenkin kyse aste-erosta jollakin ulottuvuudella. Esimerkiksi käy vaikka ”jääräpäisyys”. Olisiko jatkumon toisessa päässä vaikkapa sokea usko (ideologiaan tai mihin tahansa) ja toisessa päässä taas sitoutuminen henkilökohtaiseen visioon?

Connie Zweig, toinen Meeting the Shadow –antologian[2]  toimittajista, toteaa että oikea suhde varjoomme tarjoaa meille arvokkaan lahjan: se mahdollistaa syvälle piilotettujen potentiaaliemme hyödyntämisen. ”Varjotyöskentely” johtaa ensinnäkin aidompaan itsemme hyväksymiseen, koska se avaa meille kokonaisvaltaisemman tiedon siitä, keitä me olemme. Se myös vähentää syyllisyyden ja häpeän tunteita, jotka liittyvät kielteisiin tunteisiimme ja tekoihimme, sekä auttaa tunnistamaan projektioitamme, jotka värittävät suhteitamme toisiin. Liiketoiminnan kehittämisen – ja toki kaiken muunkin kehittämisen – kannalta varjoon tutustumisessa on sekin etu, että sitä kautta opimme hyödyntämään luovaa mielikuvitustamme. Kirjoittamalla, piirtämällä, erilaisten rituaalien tai uniemme tarkastelun kautta tavoitamme palasia siitä, mitä kutsutaan kielletyksi tai torjutuksi minäksi (disowned self). Yksi johtajuuteen liittyvä riski on roolin ottamisesta (joka on osa johtajuutta, jopa välttämätön osa) mahdollisesti seuraava vieraantuminen omasta, todellisesta minästä. Riskinä on, että johtaja kadottaa kontaktin omiin tarpeisiinsa ja tunteisiinsa, ja hänen elämästään tulee tuon roolin myötä heijastus epätodellisesta minästä.[3] 

Tähän rooliin liittyy johtajalla myös kaikkivoipaisuuden, hybriksen, riski. Hybris voi esiintyä enemmän tai vähemmän vaarallisessa mittakaavassa ja saada useita erilaisia muotoja. Yleisin on ehkä kuvitelma erityisestä lahjakkuudesta, joka ulottuu kaikkialle. On selvää, että huippuosaajalla alasta riippumatta on erityistä lahjakkuutta omalla alallaan, mutta hybristä tästä kuvitelmasta tulee, kun kuvittelemme tämän lahjakkuutemme ulottuvan minne asti tahansa – syntyy eräänlainen Midas –kuvitelma siitä, että kosketammepa mitä tahansa, se muuttuu kullaksi. Tässä on tietysti suuri riski virheellisiin ratkaisuihin. Mutta mielenkiintoista on sekin, kuinka media ruokkii tällaista lahjakkuus- tai asiantuntija-ajattelua. Katso mitä tahansa viikkolehteä, ja huomaat, kuinka julkisuuden hahmot antavat lausuntoja mitä ihmeellisimmistä asioista – ikään kuin heillä olisi noihin asioihin liittyvää aitoa asiantuntemusta!

Toinen hybrikseen liittyvä piirre on kontrollin tarve, tarve johtaa jatkuvasti ja yksinvaltaisesti koko ”show’ta”. Omasta työhistoriastani muistan esimiehen, joka kommentoi: ”Koskaan lausunto ei ole niin hyvin kirjoitettu, etteikö siitä voisi pilkkua muuttaa.” Tarve jättää ”peukalonjälkensä” joka ainoaan yksityiskohtaan tai tarve käskyttää ja pompottaa toisia heijastaa vaarantunutta egoa, minää joka kokee jollakin tavalla olevansa uhattuna ja jota ylenmääräisellä kontrollilla koetetaan suojata.

Kuten todettu, hybris voi saada useita erilaisia muotoja, ja sen tutkiminen tällaisena ilmiönä on varsin mielenkiintoista. Tässä yhteydessä viittaan vielä yhteen hybriksen muotoon: moraaliseen ylemmyyteen. Tämä on tietysti ilmiö, joka näkyy selvimmin erilaisissa kulteissa ja uskonnollisissa yhteisöissä, mutta joka ei ole vierasta liike-elämässäkään, jossa ”vanhempi asiantuntija” antaa suorastaan paavillisia neuvoja nuoremmilleen. Moraaliseen ylemmyyteen saattaa (ja usein näin onkin) liittyä myös erilaisia etuoikeuksia, jotka perustellaan tällä moraalisella ylemmyydellä – pahimmillaan tämä tarkoittaa sitä, että ”tavallisten kuolevaisten” säännöt eivät enää koskekaan johtajaa. 

O’Neilin kirja antaa paljon ajattelemisen aihetta, eikä jätä lukijaa pelkästään ”tietoiseksi” kaikista menestyksen vaaroista, vaan tarjoaa myös koko joukon erilaisia lähestymistapoja, joilla näitä vaaroja voisi välttää. Tärkein on tietysti tuo edellä kuvattu omaan varjoomme tutustuminen, mutta myös paljon ”helpompia” tai nopeampia keinojakin on tarjolla. Yksi näistä on aloittaa erilaisia pieniä muutoshankkeita, jotka tähtäävät pitkän aikavälin uudistumiseen. Esimerkiksi tällaisista hankkeista käy vaikkapa retriitti. Retriitin O’Neil määrittelee seuraavasti:

[retriitti]… voi olla mikä tahansa ajanjakso, jonka vietät poissa tavanomaisista tuottavista toiminnoistasi, kunhan tämä ajanjakso on omistettu syvälle oppimiselle.

Kaksi mielenkiintoista osaa tässä määritelmässä. Ensinnäkin olet irti tavanomaisesta ”oravanpyörästäsi”. Tämä jo itsessään riittää katkaisemaan ”toimistovankeuden”, mutta jää laastariksi haavaan. Ollakseen aidosti muutosta luovaa ja haavoja parantavaa tämä ajanjakso täytyy pyhittää syvälle oppimiselle. Retriitti voi tapahtua päivittäin, viikoittain, kuukausittain – tai jopa useamman kerran päivässä. Paikka voi olla pohjoisen tammukkapuro (hei, oma suosikkipaikkani!), kesämökki, hetki terapeutin sohvalla (joka on itse asiassa yleensä tuoli eikä sohva) tai vaikkapa oma suosikkipaikkasi, jossa on hyvä istahtaa ja pohdiskella maailman menoa. Ajatuksena on astua hieman taaksepäin arjesta, ottaa näköalaa asioihin tai tehdä henkilökohtaista inventaariota tarpeistasi, jotka olet syystä tai toisesta kieltänyt. – Jos tämä tuntuu jotenkin korkealentoiselta, esitänpä kysymyksen: Oletko koskaan todennut, että nyt omistan kaiken aikani uran luomiselle / tästä kriisistä selviytymiselle / taloudellisen tuloksen tekemiselle [tai jollekin muulle asialle] ja nautin tuloksista sitten myöhemmin? Ja kenties huomannut, että tuo ”myöhemmin” pakenee koko ajan edestäsi? Eikö tällöin ole selvää myös se, että monet tarpeistamme ovat tulleet kielletyiksi (tulevan ”hyvän” nimissä)? En tarkoita tällä sitä, että meidän tulisi elää hedonistisesti tässä hetkessä, tarvitaan toki pitkäjänteisyyttä ja uhrautumistakin, mutta kuinka kauan ja kuinka pitkälle? Missä sinun rajasi kulkee? Tai onko kenties niin, että olemme tuon rajan kadottaneet? Vasta jälkeenpäin ihmettelemme, kuinka kauan vietimmekään tuossa oravanpyörässä, ja kuinka ihmeessä jaksoimme.

Tämän artikkelin alkupuolella käsittelin menestyksen myyttejä, joista yksi on se, että menestys antaisi meille lisää aikaa. Näin ei ensinnäkään välttämättä ole: menestys voi johtaa pikemminkin siihen, että meillä on entistä vähemmän aikaa itsellemme. Toinen seikka, joka on huomionarvoinen, on kyky nauttia ajasta. Jos menestys antaisikin meille lisää aikaa (vapauttamalla meidät ”arjen aherruksesta”), osaammeko nauttia saamastamme ajasta?  – Hyvä ystäväni lähestyy tätä asiaa kiinnostavalla tavalla. Hän (jo 60 vuotta täyttäneenä) ei kysy, kuinka kauan vielä voi jotakin asioita tehdä, vaan kuinka monta kertaa vielä? Tällöin vaikkapa matkat pohjoisen lohijoille muuttuvat kerta kerralta arvokkaammiksi!

Lyhyenä loppukommenttina vielä seuraava: puhummeko ajanhallinnasta vai ajankäytön hallinnasta (time management)? Vai pitäisikö meidän ryhtyä puhumaan merkityksen tai tarkoituksen hallinnasta (purpose management)? Johtamisen kannalta jälkimmäinen tuntuisi mielekkäämmältä lähtökohdalta, ja sitä kohti O’Neilin kirjan ajatukset meitä ohjaavat…

 


[1] Navigen Oy:ssä käytämme yhtenä välineenä tällaiseen tarkasteluun ”Omakuvaa”, joka on suunnattu viiden vuoden päähän nykyhetkestä, ja jolla luomme kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin ”kartan”… Se sisältää myös unelmia, saavutuksia, oppimistarpeita ja muita henkilökohtaisen menestyksen eri ulottuvuuksia.
[2] Zweig, C. & Abrams, J., eds. (1991) Meeting the Shadow: The Hidden Power of the Dark Side of Human Nature. Tarcher/Putnam, New York, NY.
[3] Aiheeseen voi tutustua tarkemmin vaikkapa Nathaniel Brandenin teosten kautta. Esimerkiksi Branden, N. (1# ed. 1972, 1984) The Disowned Self. Bantam Books, New York, NY.

 

 

  Navigen Oy:ssä käytämme yhtenä välineenä tällaiseen tarkasteluun ”Omakuvaa”, joka on suunnattu viiden vuoden päähän nykyhetkestä, ja jolla luomme kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin ”kartan”… Se sisältää myös unelmia, saavutuksia, oppimistarpeita ja muita henkilökohtaisen menestyksen eri ulottuvuuksia.
  Zweig, C. & Abrams, J., eds. (1991) Meeting the Shadow: The Hidden Power of the Dark Side of Human Nature. Tarcher/Putnam, New York, NY.
  Aiheeseen voi tutustua tarkemmin vaikkapa Nathaniel Brandenin teosten kautta. Esimerkiksi Branden, N. (1# ed. 1972, 1984) The Disowned Self. Bantam Books, New York, NY.

Kategoriat

  • Coaching

    sisältää niin käsikirjatyyppisiä kuin muitakin aiheeseen liittyviä kirjoja. Pääpaino on johdon coachingissa.

  • Johtamisen psykologia

    pyrkii lähestymään aihetta erityisesti yksilöllisen kasvun ja psykodynamiikan näkökulmista.

  • Faabelit

    Businessfaabelit on uusi genre, joka on tullut viime vuosina tavattoman suosituksi helppolukuisuutensa vuoksi. Ne ovat pieniä kirjoja, jotka kuljettavat lukijaansa läpi jotakin liikkeenjohdon ongelmaa tarinan muodossa.

  • Strategia

    on tässä varsin laajasti ymmärretty ryhmä, joka sisältää myös managementia ja vaikkapa kannattavuutta käsitteleviä teoksia.

  • Markkinointi ja asiakkaat

    on monessa kohtaa strategiakirjoja lähestyvä ryhmä, jossa kuitenkin korostuu tuota ryhmää enemmän psykologinen ulottuvuus.

  • Ura, työ ja yrittäjyys

    sisältää nimensä mukaisesti monenlaisia näkökulmia, myös johtajuuteen uran näkökulmasta.

  • Yrityskulttuuri

    on sekin väljästi määritelty ryhmä, johon sisältyy myös yritysimagoon (myös esitystekniikkaan) ja brändiin liittyviä näkökulmia.