Thatchenkery, T. & Metzker, C. (2006) Appreciative Intelligence: Seeing the Mighty Oak in the Acorn. (Berrett-Koehler, San Francisco, CA)

Kuinka pienessä tammenterhossa voi nähdä mahtavan tammen? Tällaisesta ajattelutavasta on kyse Tojo Thatchenkeryn ja Carol Metzkerin mielenkiintoisen ajattelumallin avaavassa kirjassa. Edellinen työskentelee professorina George Mason Universityssä Virginiassa, jälkimmäinen puolestaan yrittäjänä ja kirjoittajana, joka julkaisee säännöllisesti mm. Investor Relations Update –lehdessä. Molempien tausta on organisaatioiden oppimisessa, ja tämä kirja on syntynyt paljolti johtajien menestyksen tutkimisesta. Kirjoittajien mukaan kaikkein luovimmilla ja menestyneimmillä ihmisillä on epätavallinen ominaisuus: heillä on kyky ”kehystää” (so. määritellä) näennäisesti hyvinkin hankalat tilanteet siten, että niiden alta paljastuu piilossa olevia mahdollisuuksia. Tästä ominaisuudesta he käyttävät nimeä ”Appreciative Intelligence”, jonka voisi kääntää termillä arvostava tai kunnioittava älykkyys.

Taustalla on David Cooperriderin ja Suresh Srivastvan[1] aikanaan lanseeraama ajattelumalli ”Appreciative Inquiry”, joka organisaatiotasolla tarkastelee asioita, jotka jo toimivat ja jotka ovat jollakin tavalla mahdollisia, vastakohtana ongelmakeskeiselle lähestymistavalle. AI (”Appreciative Inquiry”) käännetään yleensä termillä arvostava haastattelu, ja se on organisaatioiden analysointiin luotu menetelmä ja lähestymistapa. Arvostava älykkyys puolestaan on yksilölle ominainen henkinen ominaisuus. Yhteistä näille on se, että molemmat keskittyvät siihen, mikä on arvokasta ja myönteistä. Arvostavalle älykkyydelle on ominaista kyky havaita myönteistä luovaa potentiaalia nykyhetkessä. Organisaation kannalta tämä tarkoittaa, että hyvät johtajat (esimerkiksi) pystyvät määrittelemään todellisuutta siten, että he saavat parhaat elementit esille niin työntekijöistä kuin toimintaympäristöstäkin.

Tämä ei tarkoita sitä, että näiltä johtajilta puuttuisi osa tunneskaalasta. He voivat tuntea vihaa, surua, petetyksi tulemisen kokemuksen – tilanteesta tai haasteen suuruudesta riippuen, Mutta suhteellisen lyhyen ajan kuluessa (olipa se sitten muutamia päiviä tai joskus vain muutamia minuutteja) johtajat, joille on ominaista arvostava älykkyys, muuttuvat jälleen joustaviksi ja mukautuviksi, positiiviseen mielentilaan, ja ryhtyvät ratkaisemaan käsillä olevaa kriisiä tai tilannetta. He ”kehystävät” (reframe) tilanteensa uudelleen myönteiseksi tulevaisuudenkuvaksi ja suuntaavat energiansa nykytilaan vakuuttuneina siitä, että he saavuttavat tavoitteensa. – Otan tästä konkreettisen esimerkin omasta työstäni. Tilanteessa, jossa häviän tarjouskilpailun tai kaupan[2], on helppo olla pettynyt, jopa ahdistunut. Mitä nopeammin ajatuksensa saa käännettyä muotoon ”yksi ovi sulkeutui, mitä muita ovia tämä avaa”, pääsee takaisiin ”tuottavaan moodiin” ja voi ryhtyä pohtimaan esimerkiksi sitä, millaisia resursseja (ja mihin) tämä menetetty kauppa vapauttaa.

Arvostava älykkyys johtaa neljään toiminnan laadulliseen ominaisuuteen:

  1. sinnikkyyteen,
  2. uskoon siihen, että yksilön toiminnalla on merkitystä,
  3. epävarmuuden sietämiseen, ja
  4. lannistumattomaan kestävyyteen.

Sinnikkyyttä on kahta lajia: käyttäytymiseen liittyvää ja ajatteluun liittyvää. Edellinen tarkoittaa vaikkapa sitä, että työtunnit jatkuvat pitkään vielä sen jälkeen, kun muut ovat lopettaneet. Jälkimmäinen taas on esimerkiksi sitä, että takaiskuista huolimatta projekteja ei jätetä kesken, vaan ajatustyö jatkuu ja kokeillaan uusia ratkaisuja, kunnes se oikea (tai ainakin toimiva tai tyydyttävä) löytyy… Mielenkiintoinen sivujuonne sinnikkyyteen liittyvässä tutkimuksessa on sekin, että se on vahvasti yhteydessä yksilön itsearvostukseen. Mitä vahvempi yksilön omanarvontunto tai itsearvostus on, sitä sinnikkäämpi hän myös on. Toinen kiinnostava näköala ilmenee ihmisissä, joilla on korkea arvostavan älykkyyden taso: he kiinnittävät muita enemmän huomiota ympäristön pieniin vihjeisiin ja ymmärtävät (sisäsyntyisesti?), että tavoitteen saavuttaminen on sinänsä tärkeämpää kuin jossakin tekniikassa tai yksittäisessä tehtävässä kiinni pysyminen.

Usko siihen, että omalla toiminnalla on merkitystä, on ollut psykologisen tutkimuksen kohteena eri muodoissaan jo pitkään: klassisia ovat mm. Albert Banduran 1970 –luvulla luomat käsitteet kuten minäpystyvyys (self-efficacy). Tätä käsitettä lähellä on myös Robert Mertonin 1940 –luvulla luoma itseään toteuttavien ennusteiden (self-fulfilling prophecies) tutkimus. Warren Bennis ja Patricia Biedermann (1997)[3] tuovat tätä ajattelua nykypäivään:

”Not knowing what they can´t do puts everything in the realm of the possible.”

Ydinuskomuksena on, että yksilöllä on valta tuottaa haluamansa tulokset. Tähän liittyy myös johtamisen kannalta mielenkiintoinen ulottuvuus. Kysymys on eräänlaisesta minäpuheesta, ja yksi tapa luoda positiivista minäpuhetta on työskennellä tarinoiden kautta. Tarinoiden kehystämiseen liittyy kaksi seikkaa:

  1. valitaan keskeinen teema tai ajatus, joka muodostaa viestin fokuksen; ja
  2. kytketään mukaan useita kertomisen tai narratiivisuuden tekniikoita, joilla tuota teemaa tuetaan.[4]

Kolmas ”vahvuus”, jota arvostava älykkyys luo, on kyky sietää epävarmuutta. Vahvuudeksi tämä muodostuu siten, että tällaisilla ihmisillä on valmiutta kulkea kohti tuntematonta, tahtoa ottaa riskejä ja kestää epävarmuuden tai monitulkintaisuuden mukanaan tuomaa epämukavuutta. Epävarmuuden kaaoksesta nousee esiin uutta tietoa, ideoita ja mahdollisuuksia kehystää tilanne uudelleen; useimmiten kyse on kahden näennäisesti vastakkaisen ajatuksen tai idean yhteensovittamisesta. Muistaakseni se oli Albert Einstein, joka aikanaan totesi, että ongelmaa ei voi ratkaista siinä kontekstissa, jossa se on syntynyt. Tässä on kyse samasta asiasta.

Neljäs arvostavaan älykkyyteen liittyvä ulottuvuus on lannistumaton kestävyys. Se ei ole sama asia kuin sitkeys. Sitkeys on kiinnittymistä tiettyyn tehtävään tai ajatukseen kunnes tavoite on saavutettu. Kestävyys on kykyä ylläpitää tiettyä vahvuutta vastoinkäymisissä. Se on taipumattomuutta vaikka ympärillä olisi kuinka paljon heikentäviä tekijöitä. Aiheesta on viime vuosina tullut useampiakin kirjoja[5] ja se on myös monien konsulttien jonkinlainen ”kestoteema”. Liikemaailman turbulentissa ympäristössä tällä näyttää olevan selvä tilaus.

Arvostava älykkyys rakentuu toiminnaksi kolmen elementin kautta, jotka ovat

  1. uudelleenkehystäminen,
  2. myönteisen havaitseminen ja
  3. kyky hahmottaa tulevaisuus avautumaan nykytilasta.

Havaitseminen on prosessi, jossa tulkitsemme ja organisoimme tuntemuksemme luodaksemme mielekkään kokemuksen. Havaitseminen on hyvin subjektiivinen ja valikoiva tapahtuma, joka toteutuu vastaanottajan mielessä, ja johon vaikuttavat hänen historiansa, mielenkiintonsa kohteet, uskomukset, asenteet ja arvot. Ihmiset, joilla on runsaasti arvostavaa älykkyyttä, havaitsevat tilanteet, ihmiset, tuotteet ja ideat osana laajempaa kokonaisuutta, jollakin tavoin toisiinsa kytkeytyneinä, ikään kuin jotakin arvokasta olisi juuri tapahtumaisillaan. Tällaiset ihmiset näkevät näissä tilanteissa jotakin uutta, innovatiivista ja luovaa, ja määrittelevät tilannetta (reframe) tästä näkökulmasta käsin.

Kehystäminen voi olla diagnostista, jolloin siinä tunnistetaan ja nimetään ongelma, joka vaatii korjaamista. Prognostinen kehystäminen puolestaan ehdottaa ratkaisua tuohon ongelmaan ja tekee ehdotuksen, kuinka tulisi toimia. Muutoksen aikaan saamisen kannalta keskeisin kehystäminen on motivoiva kehystäminen, joka sisältää toimintakäskyn ja viestii ne perusteet, miksi toiminta on tarpeen. Olipa kehystäminen sitten diagnostista, prognostista tai motivoivaa, sillä voi olla joko negatiivinen tai positiivinen perussävy. Negatiivinen kehystäminen noin yleensä johtaa vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien kaventumiseen; positiivinen kehystäminen – ”upean tulevaisuuden toteutuminen” – yleensä lisää näkökulmia, näköaloja, vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia. Aiheesta ovat liikkeenjohdon kannalta kirjoittaneet enemmän esimerkiksi Neale ja Bazerman[6], jotka havaitsivat, että positiivisesti kehystetyt neuvottelut johtivat useampiin ja suotuisampiin sopimuksiin kuin negatiivisesti kehystetyt neuvottelut. Terapiakontekstista asiaa on tarkastellut meillä Suomessa mm. Eero Riikonen väitöskirjassaan[7] samansuuntaisin tuloksin.

Toinen elementti on positiivisen havaitseminen. Uudelleenkehystämisen kautta johtajat ja yrittäjät näkevät ja valitsevat ne nykytilan aspektit, jotka ovat käyttökelpoisia, arvokkaita tai suotavia. He fokusoivat niihin nykytilan myönteisiin seikkoihin, joiden avulla on mahdollista luoda menestyksellistä tulevaisuutta. - Aikaisemmin viittasin tarjouskilpailun häviämiseen ja nostin esille ajatuksen resurssien vapautumisesta. Positiivisen havaitsemisessa tässä yhteydessä voisi kysyä itseltään ”Mihin näin vapautuva aika olisi tällä hetkellä kannattavinta kohdentaa?” Positiivisen tunnistamiseen liittyy myös kyky nähdä toiset ihmiset ja heidän vahvuutensa ainutkertaisina. Korkea arvostava älykkyys tarkoittaa valmiutta havaita, kykyä luoda yhteyksiä ja omata sisäistä näkemystä (insight) ihmisistä tavalla, joka näkee heissä parhaan potentiaalin ja piilossa olevan lahjakkuuden.

Kolmas elementti on se, joka tekee eron ”unelmoijien” ja tekijöiden välille. Ihmiset, joilla on paljon arvostavaa älykkyyttä, käsittävät että tulevaisuuden avaaminen nykytilasta on kriittinen viimeinen askel, joka muuttaa idean todellisuudeksi. He tunnistavat ympäristön tai ulkoisten tekijöiden merkityksen tässä prosessissa, ja heillä on ainutkertainen kyky nähdä, kuinka nykyisyyden uutta luova potentiaali liittyy suoraan tulevaisuuteen. Thatchenkery käyttää tästä ”ajatusmoodista” nimitystä ”future-present”. Kysymys on tulevaisuuden luomisesta, ei pelkästään sen ennustamisesta. Mielenkiintoista on sekin, että tulevaisuutta luodaan myös sen kielen kautta, jota käytetään. Kieli, jolla keskusteluja kehystetään, muovaa ajatuksia, kokemuksia ja toimintaa. Johtajan näkökulmasta positiivinen, generatiivinen kieli on keino vaikuttaa yrityskulttuuriin, työn tuottavuuteen ja työelämän suhteiden laatuun.

Thatchenkeryn ja Metzkerin kirja tarjoaa myös ohjeita arvostavan älykkyyden tunnistamiseksi ja kehittämiseksi itsessämme. Tässä yhteydessä näihin ohjeisiin ei enemmälti paneuduta, kirjassa on runsaasti käytännön esimerkkejä erilaisten toteutuneiden projektien ja kertomusten kautta, samoin pienimuotoinen kartoitustyökalu. Olennaista on kuitenkin huomata, että meissä kaikissa on arvostavaa älykkyyttä, eri asteisesti ja erilaisilla toiminnan areenoilla (kuten ammatissa, perheen piirissä, omassa persoonassamme). Tärkeää on kohdistaa huomio siihen, mitä jo on (eikä siihen mitä puuttuu), mikä on ollut menestyksellistä (eikä epäonnistumisiin) ja missä ja kuinka voisimme edistää sitä, mikä meissä jo on.

Lopuksi vielä neljä ”työkalua” arvostavan älykkyyden kehittämiseen:

  1. muuta kertomuksiasi (tähän tarjoaa lisää näköalaa aikaisemmin kirjapinkassa esitelty Noah Blumenthalin mainio pieni kirja Be the Hero; myös Brooksin ja Goldsteinin[8] kirja on erinomainen referenssi);
  2. muuta pohdiskeluasi (yksinkertainen keino voisi olla vaikkapa joka päivä tapahtuva tavanomaisten sattumusten pohdiskelu siten, että koetetaan löytää jokin positiivinen merkitys ja pitkäkestoinen hyöty kunkin päivän parhaasta, pahimmasta ja merkityksettömältä vaikuttavasta tapahtumasta);
  3. muuta kysymyksiäsi (”mitä” –kysymykset tyypillisesti luovat enemmän dataa ja ymmärrystä, kun taas ”miksi” –kysymykset nostavat esiin tunnepohjaisia tai defensiivisiä vastauksia ja luovat tosiasioiden vastaisia tulkintoja; kysymyksiin liittyen esimerkiksi ratkaisukeskeisen lähestymistavan kirjallisuus on kiinnostavaa ja avartavaa luettavaa[9]) ja
  4. etsi erilaisia ajatuksia (aktiivinen uusien ideoiden etsiminen, sellainen joka kyseenalaistaa nykyisen ajattelusi, laajentaa mukavuusaluettasi ja opettaa kestämään monimerkityksisyyttä; juttele erilaisten ihmisten kanssa).

Kirjassa on myös vahva tieteellinen pohja, joka tukee tässä kuvattua näkökulmaa. Suosittelen lukemaan.



[1] Cooperrider, D. & Srivastva, S. (1987) Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, Vol. 1: 129-169. Löytyy esimerkiksi osoitteesta http://www.margiehartley.com/home/wp-content/uploads/file/APPRECIATIVE_INQUIRY_IN_Orgnizational_life.pdf Linkissä oleva kirjoitusvirhe ”kuuluu asiaan”, joten älä lisää a-kirjainta sanaan Orgnizational. Hartley on business coach, ja hänen sivuillaan on muutamia muitakin kiinnostavia linkkejä.

[2] Äskettäin tosin kävi juuri päinvastoin: saimme kahden vuoden sopimuksen, johon liittyy vielä optio kolmannesta vuodesta. Mutta tähänkin arvostava älykkyys sopii: mitä hyvää voimme tehdä nyt saamallamme hyvällä…

[3] Bennis, W. & Biedermann, P. (1997) Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. Addison-Wesley, Reading, MA.

[4] Tästä aiheesta joulukuun 2010 kirjapinkassa lisää, tosin toisesta näkökulmasta: Fog & al. (2010, 2.nd ed.) Storytelling: Branding in Practice. Springer Verlag, Berlin/Heidelberg.

[5] Esimerkiksi Maddi, S. & Khoshaba, D. (2005) Resilience at Work: How to Succeed No Matter What Life Throws at You. AMACOM, New York, NY; Siebert, A. (2005) The Resiliency Advantage: Master Change, Thrive Under Pressure, and Bounce Back from Setbacks. Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

[6] Neale, M. & Bazerman, M. (1991) Cognition and rationality in negotiation. Free Press, New York, NY; Bazerman, M. & Neale, M. (1992) Negotiating Rationally. Free Press, New York, NY; Bazerman, M. & Moore, D. (2009, 7th ed.) Judgement in Managerial Decision Making. John Wiley, Hoboken, NJ.

[7] Riikonen, E. (1992) Auttamistyön ongelmakäsitykset ja haastattelukäytännöt. Ongelmakielestä kompetenssikieleen. Kuntoutussäätiön tutkimuksia 32. Väitöskirja, Helsingin yliopisto. – Riikoselta on paljon uudempaakin tuotantoa, mutta tämä on hyvä lähtökohta asiaan tutustumiselle.

[8] Brooks, R. & Goldstein, S. (2004) The Power of Resilience: Achieving Balance, Confidence, and Personal Strength in Your Life. McGraw-Hill, New York, NY.

[9] esimerkiksi de Shazer, S. (2009) Ratkaisevat erot – ratkaisukeskeinen terapia auttamistyössä. Vastapaino, Tampere.

Kategoriat

  • Coaching

    sisältää niin käsikirjatyyppisiä kuin muitakin aiheeseen liittyviä kirjoja. Pääpaino on johdon coachingissa.

  • Johtamisen psykologia

    pyrkii lähestymään aihetta erityisesti yksilöllisen kasvun ja psykodynamiikan näkökulmista.

  • Faabelit

    Businessfaabelit on uusi genre, joka on tullut viime vuosina tavattoman suosituksi helppolukuisuutensa vuoksi. Ne ovat pieniä kirjoja, jotka kuljettavat lukijaansa läpi jotakin liikkeenjohdon ongelmaa tarinan muodossa.

  • Strategia

    on tässä varsin laajasti ymmärretty ryhmä, joka sisältää myös managementia ja vaikkapa kannattavuutta käsitteleviä teoksia.

  • Markkinointi ja asiakkaat

    on monessa kohtaa strategiakirjoja lähestyvä ryhmä, jossa kuitenkin korostuu tuota ryhmää enemmän psykologinen ulottuvuus.

  • Ura, työ ja yrittäjyys

    sisältää nimensä mukaisesti monenlaisia näkökulmia, myös johtajuuteen uran näkökulmasta.

  • Yrityskulttuuri

    on sekin väljästi määritelty ryhmä, johon sisältyy myös yritysimagoon (myös esitystekniikkaan) ja brändiin liittyviä näkökulmia.